经销商从小到大，从无到有的过程是很不容易的，一个不小心可能就会从零开始，面对上游和下游的双重挤压，经销商需要遵循什么样的铁律才能生存的更久，发展的更好？

　　成长定律

　　1. 经销商发展的主要障碍是“创办人陷阱”。

　　创业初期，创办人的勇气和决心，是支持稚嫩的企业在严酷环境下得以生存的原始力量。此时，企业的成长命系老板一念，“我”（老板）大于“我们”（企业和企业的所有人），“我们”由“我”决定，老板的意识、风格、魅力决定一切，企业的发展靠老板在抓机会，某种意义上就是“玩投机”、“玩技巧”。

　　经销商发展到一定规模，就会陷入“创办人陷阱”，曾经支持企业发展的精神力量，可能成为持续发展的障碍。因为随着企业规模的扩大，“我”与“我们”的关系发生了微妙的变化。

　　以前，老板是企业的支柱，离开老板就玩不转；现在，老板的作用大大下降，很多事情在老板不知情的情况下就做了。

　　以前，做决策时老板一人说了算，想找人商量都找不到合适的人；现在，得组成个像样的决策班子，老板要发扬民主的作用了。

　　以前，老板的核心队伍是几个共同创业、忠心耿耿的“马仔”，他们经常被老板骂得“狗血喷头”，却还得意洋洋——因为在“江湖式管理”体系中，“挨骂”是老板的一种“宠爱”方式；现在，人员、职业经理人成为企业的骨干，他们可以承受批评，不接受“挨骂”。一位大企业的老板曾经这样说：“我可以骂一起创业的人，但绝不骂戴眼镜的。”他的意思是：戴眼镜的知识分子脸皮薄，骂不得。

　　以前，老板在管理上一竿子插到底，所有政策、制度、计划、盈亏都装在老板一个人脑子里；现在，管理层次从一级变为二级、三级，管理要有制度，行动要有计划，盈亏要有核算。

　　以前，老板的话就是企业的规矩；现在，老板制订的制度，自己要带头执行，否则，制度就开成虚设。

　　企业的发展过程，也是老板的重要性不断降低的过程。如果老板仍然沉湎于小企业时那种“君临天下”的良好感觉，老板就会成为企业继续成长的障碍。

　　要避免创办人陷阱，就要求老板在企业发展到一定规模时表明一种决心：个人愿意服从企业。只有“我们”大于“我”的企业，才能真正发展壮大。

　　企业初期，老板几乎是企业成长的动力。创业成功，老板很可能成为企业继续成长的障碍。

　　创业初期，企业成长的主要资源不是资金而是老板的决心。此时，老板就是企业，企业就是老板。

　　2 .大树底下不长草。“英雄老板”往往难以成就“英雄企业”。

　　长沙远大的老总张跃曾说：“刚创业时，我发现自己能够以一当十，以一当百。但终发现自己不能以一当千，以一当万。”而英雄企业一定要找到以一当万的东西。

　　对比小经商的“小老板”和大经销商的“大老板”，我们发现两者在能力和对待人才上有众多差异。

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　　小老板”往往精明能干，全职全能，不可或缺；“大老板”因为不做具体的事，似乎“可有可无”。

　　“小老板”往往不原谅部下的错误；“大老板”往往对部下的小错误“视而不见”。古话说：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”作家吴稼祥说：“作为上级，不能看不到部下的缺点，也不能老盯着部下的缺点。看不到缺点，会用错人；老盯着，会没人用。”

　　“小老板”往往喜欢“有才外露”，通过“外露”让别人不敢小瞧自己，让才能为自己壮胆；“大老板”往往“有才不露”，把露脸的机会让给部下，自己的才能自有企业为自己作证。

　　“小老板”遇到能力欠缺的部下，经常会说“还不如自己亲自干”，因此，部下的能力可能永远得不到提升。“大老板”遇到能力欠缺的部下，要么把部下培养合格，要么换合格的人。

　　“小老板”发现部下的工作没干好，往往批评甚至责骂部下；“大老板”发现同样的问题，如果是责任心问题才批评，如果是能力问题则指导、帮助部下。

　　大树底下不长草。“小老板”的过分能干，往往是部下不能干的原因。那些能够“以一当十”、“以一当百”的老板，终究会发现自己不可能“以一当千”。因此，培养部下、带出一支队伍，是比发挥老板个人才干更重要的工作。“英雄老板”只能成就小企业，只有“英雄团队”才能成就大企业。