混改成败更多的是基于企业的实际，并不是所有企业一改就灵。同时，混改牵涉的利版权酒业新闻网益博弈和利益关系也错综复杂，这是行业、企业以及地方政府必须思考的问题。

　　国资长期一股独大，现在通过混改寄希望于民资，必然面临着利益的再分配，如果这种分配制度不能合理照顾双方的利益，必然嫌隙暗生，为企业重生带来重重阻碍。

　　作为国企改革的三大路径之一，混合所有制改革以实现国有股未完全退出为前提，促进管理层持有持有部分股权，这项改制对于绑定管理层利益，激发管理层员工积极性，可产生明显的正向作用。

　　混改是本轮行业调整中白酒行业改革的重头戏，不过即便是有如此积极的观点支撑，但沱牌舍得、景芝两家白酒企业的混改还是在近突陷“迷境”。

　　我们必须对之进行科学分析和探索，混改对白酒行业来说到底是一剂什么药？是否每个企业改革都适合混改？

　　我们可以从成功者的身上寻找成功的答案，其中洋河和古井贡酒两家代表性，特别是洋河股份，作为白酒国企改革的标杆，洋河曾以两次改制理顺股权结构，实现9年增长36倍的行业奇迹。

　　不过，失败者的教训也告诉我们：伴随成功的还有混改的风险。混改成败更多的是基于企业的实际，并不是所有企业一改就灵。同时，混改牵涉的利益博弈和利益关系也错综复杂，这是行业、企业以及地方政府必须思考的问题。

　　酒企混改的成功样本

　　从行业历史发展来看，经历两次成功改制的洋河是酒企混改想模仿的样本。

　　2002年以前，全部归属于宿迁市国资委的洋河集团遭遇体制和经营双重困难濒临破产边缘。作为“老八大名酒”洋河业绩远远落后于五粮液、古井贡酒、茅台和泸州老窖等名酒企业。

　　根据已有的数据查询，洋河酒厂当时的销售额为2个亿，远远落后于五粮液的57亿元，增速更不能与五粮液年均20%的增速相比。据悉，当时洋河酒厂销量下降到历史点，员工工资发放困难，企业机制反应缓慢。

　　2002年之后，洋河推出“蓝色经典”系列，为了配合蓝色经典在市场上的运作，公司决定设立股份公司，改变洋河原有僵硬的机制。

　　2002年底，洋河集团作为发起人，拿出优质资产洋河酒厂，联合上海海烟物流有限公司、南通投资有限公司、上海捷强烟草糖酒（集团）有限公司等7家法人股东和14名自然人股份共同发起成立了江苏洋河酒厂股份有限公司，洋河集团持股51.1%。

　　根据招商证券的观察，洋河首次改制的效果明显，“洋河蓝色经典系列”产品在市场赢得了靓丽表现，2003年销售额达到3亿元，2004年达到5.1亿，2005年8.28亿，相比2002年的低点增长超过200%。

　　看到洋河业绩在机制创新下如此爆发，宿迁国资委和洋河高层开始为洋河酝酿了第二次改制。为进一步增强活力，洋河酒厂在2006年再次减持国有股权。据了解，现任洋河集团董事局的张雨柏曾举债入股。

　　同时，第二次改制通过加大管理层持股调动管理层积极性，其次，吸引战略投资者进入。2006年3月股份公司向管理层控制下的蓝天贸易和蓝海贸易定增2200万股，管理持股达到了30%，国资控股比例下降到38.6%。2006年10月，洋河集团将18.6%的股权挂牌出售，引进战略投资者。

　　二次改制为洋河公司带来了“洋河速度”。2006年第二次改制完成，2007年营业收入同比增速大幅提升，达到68%，终成就了“洋河神话”。

　　与洋河同为“老八大名酒”的古井贡酒在经历三次改制失败后，于2009年第四次改制成功，通过引进战略投资者等方式，化解了多年主业之困，重现了老名酒的辉煌。